不要问中国经济能不能做到世界第一，先要问中国企业能不能做到世界第一。
　　——张瑞敏
　　海尔在中国家喻户晓，妇孺皆知。
　　2003年海尔蝉联中国最有价值品牌的第一名。在世界最具影响力的100个品牌中，海尔作为惟一的中国企业被排入第95名，美国《财富》杂志说：“没有任何一家外国公司能够在美国的电器市场上有大作为。但是中国一家脱颖而出的大型家电制造商却决心打破这个神话”。
　　
　　在改革大潮中崛起　　
　　20年前，海尔还只是个亏损147万元，濒临破产的集体所有制冰箱制造厂，张瑞敏当时是青岛家电公司副总经理，临危受命，被派去做领导。海尔起死回生的发展历程，显示了张瑞敏作为中国最卓越的企业家的魄力和气质。在他的领导下，海尔经历了实施名牌战略、多元化战略、国际化战略三个发展阶段。
　　在名牌战略阶段，海尔艰难起步，确立了在冰箱行业的名牌地位，著名的“砸冰箱”事件（张瑞敏曾下令砸掉76台有质量缺陷的冰箱），使海尔牢牢树立起职工的质量意识，在消费者心目中树立起品牌形象。
　　1998年，海尔获得中国冰箱行业历史上第一枚国家质量金牌，名牌战略初告成功。
　　从1984年到1991年，在做了7年冰箱后，海尔开始实施多元化战略。多年来，对企业到底实行多元化还是专业化众说纷纭，对于海尔实施多元化战略，外界同样有很多非议。海尔认为，企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须是多元化。这种多元化不仅是产业的多元化，还应是市场的多元化。一些著名跨国公司的产品在世界各个角落销售，这就是市场的多元化。谁拥有市场的资源，谁就是最终的赢家。
　　在多元化战略阶段，海尔从冰箱进入洗衣机、空调、小家电、电视、电脑、手机等市场，它凭借“注重质量”、“洞察消费者所需”战略征服了国内市场。2003年，海尔已经占据冰箱市场23%的份额，洗衣机市场26%的份额。
　　1998年，海尔开始扬帆出海，进行国际化战略布局，在全世界拥有13个海外工厂和制造基地以及10个海外工业园。2003年，海尔全球收入达到806亿元，产品销往全世界160多个国家。
　　
　　与狼共生共赢
　　
　　“不在国内吃肉，偏到国外喝汤”，海尔刚跨出国门就遭到这番议论。几年来，舆论界对海尔国际化的疑惑从来就没有停止过。
　　那么，海尔为什么要走国际化的路呢？
　　20世纪70年代末，我国家电行业进入快速发展阶段，国家集中引进了大批家电产品生产线，消费水平的提高使国内有效需求大幅增长，1986－1995年10年间，我国家电工业总产值年均增长率达到32％以上。
　　20世纪80年代到90年代中前期的超高速发展之后，国内家电市场逐渐饱和。据统计，1998年，除空调、微波炉、电热水器较上年有近20％增长外，多数产品包括电冰箱、冷柜、电扇、排油烟机都只有不到5％的增长，洗衣机和电饭锅甚至出现负增长。
　　家电行业生产能力相对过剩。同时，家电行业的生产集中度不断提高，市场逐渐涌现一批国产名牌产品，名牌企业的生产规模和市场份额不断扩大。与此同时,家电企业利用各种手段进行过度的竞争扰乱了市场规则，低水平、低价格的恶性竞争使很多企业难以为继，先是彩电业，然后是洗衣机、空调等，过去大幅盈利的行业和企业在价格战中相继倒下。
　　随着市场进一步开放，国外公司蜂拥进入国内市场，家电行业首当其冲，成为市场化程度最高，竞争最激烈的行业。
　　
　　八国联军又来了
　　20世纪90年代后，外国品牌纷纷进入中国市场，来势凶猛，老百姓说：“八国联军又来了”，专家称为“国内市场的国际化”。
　　1994年，中国复关未成，洋家电大举入侵，一时间民族品牌纷纷倒旗易帜，原来在国内有一定知名度的“万宝”、“扬子”、“雪花”、“香雪海”牌电冰箱，“孔雀”牌电视机等都在合资合作中卖掉品牌，并由外商控股。
　　合资企业生产的冰箱占有率达到我国市场需求的80%左右。国外品牌通过合资，享受各种优惠政策，可以避开进口关税，从而降低产品价格，而且可以同时拥有国内、国外销售渠道。
　　1996年2月18日,张瑞敏在给《海尔人》的《并非新春寄语》中对这种形势十分感慨：“当你津津乐道于洋品牌的氛围时，可曾想过多少曾有口皆碑的中国名牌已成昨日黄花；又可曾发现那些登堂入室的洋品牌，已不是纯粹的舶来品，而是地地道道用中国人的手，中国产的原料，在中国地盘上的‘中国造’，将国际名牌与低廉成本相结合便意味着可怕的竞争力”。
　　现在不是狼来了，而是狼群来了。跨国公司进军中国的战略非常简单，赢家通吃。可以兼并的统统兼并，不给你留一点儿市场和地盘。最典型的是柯达胶卷，中国所有的胶卷厂都已被他们控股或兼并，中国胶卷市场全部被外资占领。美国可口可乐公司在中国建立了很多分装厂，柯达在中国建立了很多冲洗库，他们投入数十亿美元，在全国布下营销服务网络，把所有中国市场全部覆盖。
　　看到外资的长驱直入，张瑞敏很敏锐，他意识到加入WTO后，中国企业将面临更加残酷的竞争，跨国公司的目标非常明确，中国企业再也不能幻想外国公司占领国内大市场，把小的市场留给中国企业。国外企业不仅与中国争夺国内市场，还会阻滞中国产品进入国际市场的速度。
　　
　　死也要死在竞争中
　　很多企业认为，海尔在国内有品牌、有市场，在家千日好，出门一日难，为什么自找风险，不在家吃肉到国外去喝汤、啃骨头呢？张瑞敏认为，我们不可能坐等国外企业到国内来抢肉吃。国外企业的实力与我们不是一个重量级，沃尔玛可以通过全球卫星系统将每个地区、每个人、每个品种的交易情况在每一时刻汇总分析出来，几小时内，沃尔玛可以在全球卖几百万台彩电。戴尔公司的信息化达到每20分钟在全球范围内汇总一次订单。
　　面对跨国公司的信息化和物流能力，张瑞敏很清楚，中国家电市场即将成为国际市场竞争的“上甘岭”。在市场搏击中，企业都是狼，在过去的经营体制下，中国的企业已变成退化的狼，缺乏野外生存能力的狼，现在国外企业这些猛狼来了，与猛狼搏斗，死亡的几率会高于发展，张瑞敏说，我们必须有死也要死在竞争中的心理，以必死之心学会与猛狼共生共赢，才会有几分胜出的可能。
　　
　　很多中国制造业仍停留在仿造阶段，从分工来看，不管按照价值链还是全球范围内每个行业都是只有几个品牌主宰。例如全球胶卷品牌只有柯达和富士，其余均为区域性小品牌，形成不了压力。各个行业都越来越集中于几家大品牌垄断，其他企业只是为他们打工而已。一个国家一个行业的实力是靠品牌的多寡决定的。目前我国大多数企业走的是搭顺风船，OEM贴牌的方式，可能很快能挣一些钱，但永远不能形成自己的品牌。
　　1978年，中国出口贸易额占世界总量不到1%，现在已经达到5%，中国出口总额已经达到4000亿元。中国的商品出口总额已经超过日本，居美国和德国之后，我们在全世界都可以看到大量的中国出口商品，但是却没有中国自己的松下，没有自己的奔驰，没有自己的耐克。这是一个巨大的反差。
　　迈克·波特曾经评述过国家经济发展的几个阶段，一是生产要素导向阶段，靠低成本；二是投资导向阶段，主要靠积极的财政政策和外资拉动，民间资本的拉动还很弱；三是创新导向。名牌的导向是创新的结果。我国企业在经历第一阶段有所积累后，应马上向创新阶段方向突破，创造名牌产品。国家整体发展已经给企业创造了基础，企业应该逐渐从模仿型的模式中走出来，走向不断创新的模式。
　　我们要警惕一个悖论：中国经济持续增长，中国GDP持续增长，中国企业就必然会持续增长，如果企业抱这种幻想，中国的发展只能靠外资。而外资到中国来投资，要的是中国市场，决非是来提高中国企业的竞争力。在我国对外开放的初期阶段，由于政策和投资环境的限制，跨国公司普遍采用与中国企业合资合作的策略，借用中国品牌挤入中国市场，一旦市场条件成熟，它们立即转变方式，更多的跨国公司转向独资方式，对中国原有合作企业进行吞并，大肆收购中国名牌，在众多的领域，中国名牌已经纷纷举手缴械。没有品牌的企业只能争着为跨国公司打工，最后发展的是跨国公司，中国的发展前景只是做一个世界工厂。
　　
　　中国企业要自强
　　作为一个有前瞻性、有战略头脑的企业家，张瑞敏说：“不要问中国经济能不能做到世界第一，先要问中国企业能不能做到世界第一。”张瑞敏已经下定决心，要向世界级的企业冲击。
　　美国一家跨国公司与海尔谈合资，所提条件是由美方控股，打美国的品牌，其他条件随意。谈判代表向张瑞敏许诺：“你还是总裁，给你的薪水是你想像不到的数字。”张瑞敏回答：“其他条件可以随意，但必须是海尔控股，打海尔的品牌。”看到张瑞敏的强硬态度，美方抛出一句充满火药味的话：“如果我们在中国大陆另选一家企业合作，作为你的竞争对手，你不怕冲击吗？”张瑞敏引用美国历史上惟一连任四届总统的富兰克林·罗斯福的名言回答道：“我们惟一害怕的只是我们自己。!


　　面对这一切,海尔应该做些什么呢？又能做些什么呢？去组织声势浩大的抵制运动吗？不可能。因为在这里起作用的是市场法则：优胜劣汰。关税壁垒的消失，国际市场的一体化，已使名牌没有了国界。这是挑战，也是机遇；是痛苦，更是现实。坐以待毙吗？也不行。中国人必须有中国自己的国际品牌。因为那是一个国家实力的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志。那么出路在哪里？
　　海尔的回答是，“我们应该从时间和空间两个方面去寻求，即抢时间和扩空间。所谓抢时间就是以最短的时间全面达到国际先进水平；扩空间，则要最大限度地扩大我们在市场上（不管是国内还是国际市场）的生存空间。!


　　1997年，海尔首次喊出“海尔中国造”，国际化逐渐成为海尔日程上第一位的问题。“如果中国的企业都让外国产品打败，我们海尔争取最后一个倒下”，张瑞敏的名言掷地有声。中国企业要自强，要在学习中成长为拥有全球市场的国际企业。海尔给中国企业做出一个非常重要的典范，他们先行一步，走出国门，创造自己的世界品牌。
　　
　　携梦而飞的壮举
　　
　　企业“国际化”的方针不同，路径自然不同。
　　国际化较早的公司有几种不同的路径，很多企业是出口创汇，开拓产品的海外市场，另外一些企业给国外大公司做贴牌生产。与格兰仕、TCL不同，海尔的国际化战略目标是创世界名牌，所以海尔在全球的销售都用海尔的品牌，既不是做OEM，也不是多品牌战略。海尔对于品牌的追求来源于张瑞敏对于《老子》的推崇。老子云：“万物生于有，有生于无”，这对张瑞敏的品牌观影响很深。张瑞敏认为，品牌是无形资本，是无价之宝，没有品牌，只能给别人打工，只能给人做OEM，只能维持生存而没有发展。所以，品牌为帆是海尔“出海”的鲜明特色。
　　纵观海尔走向世界的道路，可以用“走出去、站住脚、争第一”来概述。它经历了本土化认知阶段、本土化扎根阶段和本土化名牌阶段，每个阶段都确立了明确的战略目标和战略步骤。
　　走出去：实施本土化战略
　　企业走出去，首先考虑的是选择全球化还是当地化战略，海尔也不例外。
　　全球化战略针对的是全球市场生产产品，尽可能在每个国家都采用标准化的产品、销售战略和渠道。在原材料最便宜的地方采购，在劳动力成本最低的地方生产，在价格最高的地方销售，例如耐克公司在我国东莞等地进行生产、设计则在美国，这里有了解美国市场，世界领先的设计人员。
　　本土化战略注重的是针对当地特殊的消费需求设计和营销产品，这种战略提供的产品注重考虑不同地方的需求和差异。
　　海尔确立了本土化战略。电冰箱在各国的产品品种开发要考虑各国不同的气候、电压状况及消费习惯。
　　海尔将国际化战略分成三个阶段实施。第一个是播种阶段；第二个是扎根阶段；第三个是结果阶段。
　　在播种阶段重点是使国际市场认知海尔的品牌。与华为等企业不同，海尔采用“先难后易”的策略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。采取一路纵队的“雁阵式!


进入（先进入一两个，再进入其他产品）等策略，先进入欧美等国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，选择竞争力最强的产品，让它当尖兵，打开市场后，其他的再跟进，使总交易成本降下来。
　　海尔首先选择德国作为出口的第一个国家。德国有“冰箱鼻祖”之称，海尔是从德国引进的冰箱生产线，1990年海尔为了进入德国市场，仅认证工作就花费了一年半，德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能进入德国市场。于是海尔把运到德国的4台海尔冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑。最后，经销商没有看出哪台好，这才订货。冰箱出口德国市场后，正好碰上德国检测机构对德国市场上的国产冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位。
海尔的洗衣机技术是从日本引进的，出口自然首选日本。1995年，日本需要大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家都闻风而动。日本人只认质量，他们作了一项严格的洗衣机性能试验，不贴商标，采用美国军用工业标准,对来自各国不同品牌的洗衣机进行检测。在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次检验达到7918次。国内一根水管只需500次试验，而日本的检验是在零度下连续测试6300次可通过。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。海尔洗衣机终于技压群芳，敲开日本的国门，成为首家出口日本也是出口数量最多的企业。
　　进入德国和日本的市场就等于站在了家电市场的最前沿，这两个质量要求最严格的国家认可了，其他国家就容易多了。海尔很快打入了美国在内的其他国家，现在海尔的产品已遍布全球160多个国家。
　　为避免全军覆没，海尔在进入每个市场时，先进去一两种产品，被当地市场认可了以后，其他商品再跟进。刚进入美国市场的时候，海尔先做冰箱，被当地人认可后，洗衣机和空调都跟进了。在欧盟先进去的不是冰箱，而是空调打先锋。过去欧洲人不太使用空调，欧洲自己没有自己的空调器厂，无论是日本品牌、韩国品牌，欧洲人都同样感到陌生。后来欧盟突然开始需要空调了，而且需求量很大，因为就连原来德国自己本土销售的奔驰车都没有车内的空调，现在也开始要空调了，所以海尔就先把空调进到法国和意大利，然后冰箱、洗衣机等也跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队比一路横队牺牲小，毛泽东集中优势兵力打歼灭战的战略战术思想，对海尔拓展国际市场仍有非常大的指导意义。
　　2002年，海尔实现全球销售额86亿美元，其中海外销售10亿美元，海外销售比率为11％。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。
　　
　　站稳脚：行动当地化
　　海尔的国际化步伐没有停止在出口的层面，而是迈出了更大的一步，率先到国外建厂。这样做，主要原因是三方面：
　　首先是一些国家为保护本国企业，对进口产品施加各种贸易壁垒和技术壁垒。如1999年美国将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等；1998年11月，欧盟对其他国家的彩电基本维持原有税率，却对中国彩电的反倾销税增高至达44．6％。
　　其次，产品的大量出口表明了市场的存在和认可，但是远离客户势必难以了解用户需求和理解用户文化，更谈不上满足用户需求。
　　最后，海尔的目标是做全球化的海尔，一个真正的跨国集团是由遍布全球的各分公司和分支机构组成，而不仅仅是出口产品。
　　海尔通过设计、制造、销售
“三位一体”本土化,来实现下一步“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌的目标。现在，海尔在美国、欧洲已经站住脚，那里的消费者把海尔当作本地品牌。
　　为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，为了绕开各种壁垒，也为了更贴近用户，更为了圆全球化的海尔之梦，海尔开始在全球布局生产、设计、营销中心。
　　从地域上看，先是在香港成立贸易公司，然后扩散到东南亚地区，再进军美国、欧洲和其他地区。
　　1996年6月，在印尼雅加达，海尔莎保罗（印尼）有限公司成立；1997年6月，菲律宾海尔-LKG电器有限公司成立；1997年8月，海尔集团在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司。以上的投资都是为了进入美国市场练兵。菲律宾也是说英语的国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。
　　1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，1999年在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场。
　　1999年4月30日，海尔美国工厂动工仪式在南卡州的汉姆顿（Camden）市举行，2000年3月27日正式投产，这标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔创立，其设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
　　海尔进军海外的步伐在继续，欧洲市场是美国市场之外的又一目标。2001年6月，海尔用700万美元买下了意大利帕道瓦省（PADOVA）的一家冰箱厂。这样，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”的模式。海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹有设计中心，在意大利米兰有营销中心，而此次收购的冰箱厂是制造中心，它地理位置优越，可便利地通往北意大利和欧洲其他国家，据称，意大利海尔产品已经进入罗马尼亚、保加利亚、马耳他、捷克、塞浦路斯、阿尔巴尼亚等欧洲国家。
　　南亚和中东市场同样具有吸引力。2001年2月，海尔在巴基斯坦国的拉合尔(LAHORE)合资建立海尔巴基斯坦工业园，主要生产冰箱、洗衣机、空调产品，年生产能力各30万台。
　　中东地区是全球非常重要的消费市场。由于关税和其他壁垒等原因，原来海尔品牌的产品很难进入伊拉克、埃及、利比亚等国家市场，而通过约旦的合资工厂向上述国家出口，可有效解决问题。2001年12月，海尔在约旦的安曼市合资建立海尔约旦工业园，主要生产冰箱、洗衣机、空调和电视产品，年生产能力各40万台。
　　本土化运作带来更多的用户资源，订单增加了很多，海尔不再继续设厂，而是找工厂来代理，海尔付给一定的加工费。原来的13个工厂都是海尔投资或合资的，现在有了订单，海尔在全球增加了9个制造基地，也称为国际合作工厂。海尔又建成了三个大规模的海外工业园，分别位于北美的美国、南亚的巴基斯坦和中东的约旦。只是拿来订单生产或承包一两条生产线生产。
　　虽然海尔宣称，通过行动本土化，海尔避免了“水土不服”，很好地适应了当地市场，在海外市场甚至美国市场都取得了一定份额，但情况并不一定像海尔预料得那么乐观。
　　以美国市场为例，海尔曾说在美国设厂的一个原因是其大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，期望在当地设厂可以提高市场占有率。然而，从1999年在美国设厂至今，海尔的大规格冰箱仍然无法打开市场。目前海尔在美国市场上白色家电的占有率不到3％，其畅销产品主要是小型冰箱和酒柜。2002年美国小型冰箱销售了150万台，海尔卖了67万台，这种小型冰箱售价约100美元。2002年美国市场上销售的10万台同类型的酒柜中，海尔卖掉了5.5万台。2002年美国销售的447万台大型冰箱中，海尔只销售了8万台，不到2％。美国的大家电公司不愿意做利润率比较低的项目，从而给了海尔小型冰箱的一些市场空白。但在真正美国的大公司关注的领域，海尔还难以有施展之地。海尔需要用核心产品来吸引零售商的广泛关注，也就是指一些主流电器，包括空调、洗衣机、尤其是家用冰箱等。”但是美国的主流电器市场仍然由惠尔普、通用电气以及Maytag等美国公司垄断。最大的国外生产商是瑞典的伊莱克斯，该公司以并购费里吉代公司（Frigidaire）的方式打进了美国市场。每年，上述四家公司都能够垄断美国冰箱市场的98%份额。
　　在发达国家的市场上，“中国制造”仿佛总是意味着低质低价，这种潜在的偏见对企图在欧美市场上创自有品牌的中国企业是一个极为不利的因素。在美国的冰箱和洗衣机市场上，前五大品牌占有80％以上的市场。在欧洲，至少80％的冰箱销售来自更新换旧购买，而且消费者倾向于购买以前用过的品牌。据调查，发达国家市场上的消费者绝大多数青睐他们用过的熟悉的品牌。那么，海尔作为一个新进入的相对陌生的品牌，能否顺利在2005年实现其制定的10％占有率的目标呢？我们拭目以待。
　　
来源 http://www.69169.cn/exampleView.asp?id=965
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