争第一：提升国际竞争力
　　站住脚还只能算是海尔出海的“初级阶段”，能够在当地争第一，才算是具备了较强的国际竞争力。如何争第一呢？张瑞敏认为关键是做到管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化。
　　管理国际化：使员工成为创新的资源。管理的国际化是什么？海尔认为管理的国际化并不仅是一个管理模式，归根到底是人，是人的国际化，是企业要把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。
　　很多企业都在实行管理国际化，国际上流行的管理模式经常在变化，使用哪种管理模式只是一种手段，并不说明你的管理是国际化的。企业在报表中有许多资产，而最有价值的资产是员工。张瑞敏认为，有了员工的创新，企业所有资产都会增值，所有死的资产都会变成活的。海尔要使每个人有一个创新的空间，每个人都对着市场，每个人的价值体现在为用户创造的价值上。
　　企业每一个人应该是在开放的系统中创新。虽然在封闭的系统里，员工也可以在企业里尽职尽责，一百分、一百二十分地把工作做好，但是这个人并不是和市场直接发生关系。管理国际化是一个开放的系统，每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都对着市场，每个人的价值体现在为用户创造的价值上。
　　怎么实现管理的国际化呢？海尔想使全体员工都成为SBU，都成为一个策略事业单位，说形象点，就是每个人都成为一个老板、一个公司、一个经营者。企业的目标被分解成单个人的目标，每个人都有一张类似于企业财务报表的市场经营成果表，对自己的经营负责。这样可以把外部市场压力转化为内部市场压力，给每个员工提供个性化创新的空间，以最快的速度和最低的成本满足消费者个性化的需求。
　　为实现员工角色的转变，1999年8月，海尔对组织结构进行了战略性调整，将原来直线式的行政化的组织结构，转变为平行的与市场对接的网络结构。第一步，把原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，整合成独立经营的商流、物流、资金流等推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。第二步，对集团原有的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等从各个事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成为独立经营的服务公司。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，人人都是一个市场，每个人都面对市场，为市场提供自己最好的“产品”，并因此获得报酬或被索赔，员工则由过去的对上级负责改为现在的对市场负责，部门之间的关系变成市场之间的关系，如果一个部门提供的服务不好或者材料成本太高，那么其他部门可以从市场上寻找自己新的服务部门。
　　熊·彼特对企业家有一个界定：企业家不在于经营资产多少而在于是否具备创新精神。有了这种精神，这个企业就会生生不息。
　　张瑞敏在五年的时间里将海尔的组织结构打破40次，重建40次。他主要抓了三点，首先是角色的转变，将企业内部员工转换为创造市场资源的经营者。其次，将部门之间的关系从职能转变为市场关系，把企业受到的压力转换到每个人的身上。再次，将企业的资产负债表、损益表和现金流量表转换到每个人身上，变成一个经营成果的兑现表。
　　服务的国际化：抓住客户的心。海尔的星级服务是非常出名的，甚至有的企业打出了“海尔般的服务”的广告 ，可见海尔的服务质量已经成为业界的标杆。那么，服务的国际化要什么？要的就是用户的资源，要的就是用户的忠诚度。作为一企业，所有的有形资源都可以用钱买，设备、人才都可以用钱买到，惟有用户资源买不到，用户资源只有通过国际化的服务才可以得到。
　　怎样才算是做到了服务的国际化？海尔认为体现在建立了一个整体的系统为客户服务，并和客户零距离。
　　目前困扰中国企业最大的两个问题，第一是库存商品；第二是应收未收，应收账款回不来。据统计，中国库存商品有4万亿人民币，占GDP的40%。为什么会有那么多的库存？就是因为没有和用户零距离，企业生产的产品并不是根据用户的需求生产的，而是根据计划生产的。为什么应收的收不回来？存在一个错误观念，把客户等同于用户。客户和用户有必然联系，但不是一回事，客户进了货如果没有用户，仍然会有库存和坏账，仍然会降低处理。如果产品不能很好满足用户需求，分销方进了货后自然卖不掉，卖不掉企业就没法回收货款，变成应收未收。惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的订单，再来快速生产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业自身的成长，这就是服务的国际化。
　　
　　品牌的国际化：品牌是帆
　　创世界名牌是海尔一直以来的夙愿和追求。不管是走出去还是站稳脚，以及管理国际化、服务国际化，最终的目的都是为了创世界名牌，实现品牌的国际化。如果把海尔比作出海的船，那么品牌就是这艘船的帆。
海尔认为，品牌的国际化就是一个企业的品牌在全世界不同地区被当地消费者认同为是一个本土化的有国际竞争力的品牌，而不仅仅是一个区域的名牌。为此，海尔不管在何处投资、生产、销售，都是卖海尔的品牌。张瑞敏曾这样阐述国际化的名牌,“如果想成为世界名牌，那么不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际化名牌，加在一起才叫国际化名牌，只是一个区域里没有用。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。届时海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。
　　2001年6月，海尔用700万美元收购意大利的一家电冰箱厂，美国《商业周刊》认为这个投资不够明智。因为收购一个在当地有影响力的名牌，可以利用它的名气和渠道，从而为海尔很快地创造利润，而收购一家不知名的小厂，却得重头开始。张瑞敏强调，收购这家企业不是为了延续它的固有品牌，而是为了在国外打响海尔的品牌、在世界上建立海尔品牌。“我要的是通过我自己的努力去创造海尔品牌，收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。!


　　对海尔到美国设厂的做法，外界一直有很多非议，认为风险较大。张瑞敏认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程中的风险，是寻求发展过程中的风险，绕过这个风险可以成功，可以获得新的经验，但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，是你可能永远走不出去，永远长不大。美国的跨国公司到中国来设厂是为了寻求它在全球名牌战略布局的完善性，但是海尔到美国设厂是为了开创自身的名牌体系，海尔的路要比这些跨国公司艰难得多。
　　树立国际化品牌到底要什么？要的是在国际上的影响力。张瑞敏认为，沃尔玛可以做到全球营业额第一位，它与一般企业的差距在哪里？就是两点：一个是市场营销，一个就是品牌。
　　如果按照现有的一个行业由几个大的品牌垄断全球主要市场份额的格局，海尔还存在很大的差距。海尔提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界级的企业与世界级的名牌，从内部来讲要进行市场流程再造。
　　
　　伟大的公司创造市场
　　
　　自20世纪90年代以来，中国一些大家电企业发展停滞不前，很大的原因是企业发展到一定程度，很难突破大企业病的瓶颈。
　　中国的家电企业一般是由单一产品成长起来的企业，当企业发展成集团后，有很多经营元素是相对独立的，采购、运输、销售、资金、营销等所有经营环节与元素都是分离的，在这种以产品为中心的旧的经营模式下，多元化经营的企业集团难以长大。
　　海尔是怎样避免大企业病的？1998年海尔在企业内部建立起市场链。市场链理论基础是国际上流行的业务流程再造，表面上似乎在组织结构内部进行改造，实际上形成与市场紧密联系的大市场链。
　　海尔打破过去职能管理，变职能为流程，拆掉“企业内外两堵墙”，把企业原有的结构打碎，形成围绕订单进行企业一切活动的业务流程。建立市场竞争压力的传导机制，使企业和市场融为一体，把市场竞争的压力直接传到企业内部来。
　　
　　海尔对原来业务流程重新设计，把直线职能型结构转变成平行流程网络结构，以首尾相接，完整连贯的整合性来取代过去被各种职能部门割裂的、难于管理的破碎性流程。
　　海尔推行流程再造的过程是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命。而且他还引用了毛主席语录“革命不是请客吃饭！”这对企业自身是一种非常困难的事情。张瑞敏说“即便这么困难，你还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多”。
　　德鲁克说过：“好的公司满足需要，伟大的公司创造市场。!


　　海尔推行流程再造的目的是什么呢？再造就是为自己寻找并定做了一种企业管理的系统工程，这种系统工程是任何企业要长大的一个必须条件，也使企业与市场保持零距离，快速满足客户个性化需求。为企业完成“全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售与全球化的资本运营”进行支持。达到全球的流通，最终获得大的订单。
　　
　　鱼与熊掌难以兼得
　　
　　中国需要一批国际化的大企业支撑中国经济的腾飞。作为中国企业的一面大旗，海尔最早打出国门闯品牌，正在向全球延伸触角，大踏步地走向世界。对于海尔国际化的未来，存在很多的不确定性，这些方面如果处理不好，很可能变成海尔这个泰坦尼克号的暗礁。
　　
　　资本流动之谜
　　近年来，海尔在包括采购、制造、营销品牌、资本在内的五个全球化中全面突破。张瑞敏曾说，品牌是帆，资本是船，有更多的钱，就可以造更大的船。张瑞敏认为海尔在五个全球化中，只有资本全球化还没解决好。
　　近年来，关于海尔资本运作的传言不绝于耳。海尔的兼并、财务、投资策略和公司的保密文化受到国内外很多分析人士的质疑，真实经营业绩（销售额、利润、现金流）到底如何？海尔的资产和负债到底如何？海尔公司内部系统之间资产关系到底如何？海尔有没有通过内部资产实质或账面的流动，“操作”上市公司的业绩和负债或转移上市公司资产的行为？由于信息不对称，大众投资者得不到必要的、真实、完整的信息，对于道听途说的信息无法评价。人们疑惑，海尔在股市的表现和它在产品市场上的鼎鼎大名不大相称，分析人士认为，海尔是一个近乎全封闭的经济王国，考察支撑海尔高成长的资本运作宛如进入一座迷宫。
　　海尔每年资金吞吐量高达数亿元，日均相互结算为3亿元，外界很难理解海尔如何进行资本运作，尤其是海外高速扩张阶段，需要强大的资本流，海尔是如何依赖其在中国的利润来为海外扩张提供资金支持。青岛海尔的海外业务利润率不到国内主营业务利润率的1/4(见表1)。据有关统计，国内家电行业的平均利润率已降到3%—5%左右。
　　青岛海尔的海外净利率是正的还是负的？海尔集团的海外盈利状况如何呢？从图1分析，虽然销售收入大幅增加的同时净利润小幅增长或不增长是国内上市公司的普遍现象，但青岛海尔的销售收入和净利润之间的缺口增大得较快。国际化到底收益与成本几何？(图1)也许能给我们一些启示。2001年，这个缺口变成了上一年的2倍多，而且净利润呈下降趋势。原因除了竞争激烈以外，是否和海尔集团的国际化战略也有关系呢？
　　2002年初,《美国商业周刊》直接质疑：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额。!


　　中国企业走出去，势必要付出很多学费，扩大市场份额,增大品牌影响力的“鱼”与增强盈利性带来正的现金流的“熊掌”往往不可兼得。作为中国企业走出国门的先驱和领头羊，我们理解海尔的处境，也衷心希望海尔能早日“鱼”与“熊掌”兼得，打造出中国的世界名牌。如果海尔能更加真实一些，透明度高一些，也许外界的质疑会更少一些，鼓励更多一些，给其他中国企业的借鉴意义也就更多一些。
　　
　　海尔可以像戴尔那样成功吗？
　　核心技术已经成为中国家电业的软肋。目前国内家电企业在一些核心技术和关键设备上全部依靠进口。例如，彩电生产的关键技术（中频解码芯片、超大屏幕彩管和超薄平面显像管）企业不能自主开发；离开进口的变频压缩机、变频器，我国就生产不出变频空调器；离开国外的芯片和数字技术，就没有国内生产的影音光碟机。
　　现在海尔的主营产品冰箱、空调的核心部件——压缩机，均是从国外进口或国内厂商处购买。据海尔的研发人员讲，海尔从来没有生产过自己的压缩机，因为这种技术比较复杂。虽然海尔自称其优势之一在于创新，不过仔细观察其所讲的创新，多是一些外观和性能改进，而不是真正的技术创新。从海尔的技术创新列表中可以看出，海尔在技术方面得的最高奖项是国家科技进步二等奖，大部分奖项是省级技术进步奖。在国内尚不能领先，更何况国际？
　　
　　不过，海尔倒没有感到过多的忧虑，他们认为“今天情况已经与传统经济不同，过去公司拥有自己的研发团队。但现在这不再是必须的了”，张瑞敏说，“今天我可以与爱立信结成联盟获取蓝牙技术，明天我可以与摩托罗拉合作，再过两天我又可以与诺基亚合作。微信 1631640”张瑞敏认为，海尔现在应该学习的是耐克和戴尔，这两者因善于整合外部资源而富有竞争力。在张瑞敏的眼里，与强者技术合作可以减弱海尔研发力量薄弱带来的负面影响。
　　张瑞敏的目标是学习戴尔的经营模式，戴尔没有核心技术，却在PC业一枝独秀，虽然戴尔是IT业的一个特例，但海尔也可以尝试戴尔的模式。问题在于，海尔能像戴尔那样成功吗？戴尔的成功取决于其直销模式。这使得戴尔可以降低成本和售价，提高反应速度。但现在的海尔跟戴尔有很大不同，供应链管理水平尚不可同日而语，资源整合能力亦大大受制于外界条件。
　　品牌是一种重要的无形资产，但知名度不是企业的核心能力，而核心技术却是企业重要的核心能力，没有不断创新的高技术支持，就不可能有持久的国际竞争能力，何况我们要将企业家创新带来的企业发展与基于企业核心竞争能力的持续优势区分开来。
　　再造海尔企业文化
　　提起海尔，人们一定会马上想到张瑞敏；提起张瑞敏，也会立即想到海尔。
　　张瑞敏是海尔的精神领袖，他创办了海尔，从接手一个亏损的小厂起步，19年后将企业的年销售额发展到806亿元，接近世界500强入围线。更重要的是，他一手打造了海尔的企业文化。
　　也许是张瑞敏本人过于优秀，以至于在外界眼里，海尔的经营运作过度依赖张瑞敏的思想哲学。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色？张瑞敏回答：“第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”海尔员工中甚至有这样的说法：海尔只需要张首席一个人看书就行了。
　　张瑞敏对于海尔的贡献是毋庸置疑和无可替代的，但是，如果一个组织对一个人依赖到了这样的程度，谁又能保证这个人能始终不犯错误并一直保证企业的正确运营呢？
　　海尔有很优秀的理念（海尔只有创业没有守业）、海尔精神（追求卓越，敬业报国），在国内很多企业依赖关系和资源时，海尔却倡导日清日高、日事日毕等。在竞争中，海尔做到对事不对人的“效率优先原则”，将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来。然而把企业家的思想或企业竞争战略上升到企业文化的层面，并赋予其“核心竞争力”，这显然是认识的误区。
　　韦尔奇带给GE的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是韦尔奇个人的思想，韦尔奇将企业文化与竞争战略严格分开，若没有这种区别，就会将暂时当成永恒。与许多国内外卓越的企业家一样，“张瑞敏精神”同样存在时代的局限性，我们不能把阶段性成功的战略演化为企业的核心价值观或企业文化。
　　张瑞敏一再强调，海尔进行业务流程再造的目的就是为了让每个员工都成为资产，而不是负债。
　　由于推行业务流程再造，实行指标化管理，在海尔工作的压力之大超出了人们的想像，因为一旦考评不合格，就会面临降职甚至免职，工资直接与绩效挂钩。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。一些高管人员的脾气也变得相当吓人了。
　　与大家的坏脾气相对应的是，海尔内部产生了“骂人文化”。在海尔内部，上司有时随意谩骂下属。通常是从某一个上级对某项工作不满意而骂下属开始，这个下属憋了一肚子的气，就自然会找来自己的下属也痛骂一顿，他的下属也因此憋了一肚子的气需要发泄，于是再找更下面的一级下属痛骂一顿，这样一级骂一级。无论是老员工还是新员工开始抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。
　　与此相应的是员工忠诚度的降低。近年来，海尔的中高层频繁离职。更为严重的是，这些人跳槽后往往就职于其他家电企业，比如伊莱克斯、乐华。
　　按照企业经营的“坎理论”，文化经营是企业经营的最高境界，达到一定规模的大型企业，必须依靠文化来进行管理。海尔的发展已经到了这个坎儿，企业文化已经成为海尔经营成败的关键。
　　海尔的企业文化在中国企业中是先进的，但与世界领先企业相比，与现代企业的经营理念有较大差距。
　　现代企业文化理念强调的是调动一切可利用资源为顾客创造价值。顾客包括内部与外部，而外部顾客价值是由内部顾客创造的，如果只注重为外部顾客创造价值，内部顾客的报怨将更加可怕。试想一位对企业严重不满的职工，怎么能安心为外部顾客服务，他的破坏性有可能大于贡献。
海尔的外部顾客价值得到市场广泛赞誉，但是却忽视了内部顾客，这是一种有缺陷的企业文化，导致的最直接的后果就是人才外流，有的高管人员直接到竞争对手的企业中任职。文化理念的偏差带来制度的偏差，处于偏差制度下的员工要么忍受、要么离开。因此，海尔再造流程，也要再造企业文化，树立新的企业价值观，把所有的海尔人凝聚在一起，迸发出海一样的凝聚力量。
　　
　　海尔需要什么样的多元化
　　中国的大部分企业包括海尔，一直在寻找适合自己产业发展的多元化。从海尔走过的历史看，张瑞敏非常愿意借鉴GE的多元化管理模式。
　　海尔原来是单一化的冰箱企业，但是现在已经发展成为一个综合性的多元领域，并在这些领域取得了少有的成功。海尔在冰箱领域获得中国第一以后，1991年开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机取代小天鹅成为消费者首选，冰柜也打入行业前三名，冰箱、洗衣机、冰柜、空调成为拉动海尔高速发展的四驾马车。然而，海尔走入了一条非相关多元化之路。海尔相继进入电脑、手机、医药、餐饮、金融等十多个领域。海尔走入非相关多元化之路，基本没有获得成功。
　　海尔用了七年时间打造电冰箱品牌，刚刚建立起公众形象。就不断进入新产品领域，一系列眼花缭乱的产业扩张使公众无法自动进行信息整合，海尔由家电品牌走向泛化品牌。当一个企业的品牌什么都是的时候就什么都不是了。
　　海尔一直以GE为榜样，想向GE那样走多元化的路，但GE进行的所有扩展是在确立了“通用电气”在公众中的电器领域地位后进行的。海尔品牌的支持力还不能泛化到支持海尔在每一个领域的成功。
　　近年来，中国企业对多元化争论较多。从世界500强企业的发展轨迹分析，基本上从单一产业走向多元产业，然后又回到相对熟悉的产业。日本与韩国多元化程度高于欧美，很多企业横跨的产业宽度是非常高的，日韩企业在初级阶段的市场上，很多行业的进入非常容易，企业能迅速在这些行业获得利润，随着相关产业的进化，产业宽度会越走越瘦。按照经济规律分析，中国的企业包括目前最为市场化的家电企业，同样要经历单一到扩张性多元化，再到相对的多元化的阶段。这个过程被企业称为用失败寻找胜利的过程，海尔和中国大多数企业一样，仍在寻找适合自己的产业。
　　海尔的多元化道路曾引起很多质疑，客观地讲，我们不可能说海尔选择多元化是错的，这是它在成长壮大道路上的必然选择。我们也不能拿成长中的中国企业与经历了百年发展的欧美大企业进行硬性比较，认定海尔不能走多元化道路。关键是要经过筛选，平衡核心业务和增长业务、种子业务，使利润较低和相对稳定的传统行业和利润丰富的但不确定性较大的服务业结合，实现稳定快步增长。选择的业务要有市场空白，经过培育有可能发展成为有区隔有竞争力的强大业务，多元化需要企业有核心竞争能力与业务管理系统的支撑。
　　海尔应减少盲目性，真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系。GE的成功在于此，海尔并不存在该不该走GE的路，而是能不能走GE的路，否则，世界上绝大多数公司多元化道路都失败了，海尔凭什么幸免？
　　“海尔是海”，海是地球上包容度最大的自然生态。海尔应该有更开放的氛围和心态，不要把成功变成一种思维定式，应能在前行的路上不断地战胜自我。
　　海尔是中国企业国际化的先行者。它代表着中国企业走向世界的一个梦。我们期待海尔像滔滔大海不惜千折百回，争先恐后流向五大洲四大洋。愿海尔能够长风破浪会有时，直挂云帆济沧海！ 网址163164.cn 微信1631640 QQ3149886

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