1945年，沃尔顿以可怜的5000美元决定进军零售业，只用了55年的时间他把一家又一家的大小公司兼并或甩在身后。沃尔玛的成功带给世人的不仅仅是震惊，更多的却是人们对新经济的迷惑。沃尔顿从5000美元到世界老大，不仅创造了一个商业帝国，积聚了庞大的个人财富，而且，他还致力于拓展他的公司，试图让其永存不灭。那么到底是什么魔力让起初弱小的沃尔玛从险恶的竞争中脱颖而出，一跃成为世界零售业老大？又是什么因素使得沃尔顿欲将其变成一个永远拓展下去，永存不灭的能够自我调整的机器呢?　
准确的市场定位和有效的商品组合策略
市场定位是将商品和服务在目标消费者心中树立起一个独特的、有别于竞争对手的形象。零售业必须根据自身的经营条件和外部市场环境选择一个或几个消费群体作为目标市场。　　
沃尔玛经营的是最流行的全国性品牌的优质商品。在市场定位上，沃尔玛选择了以中、低档顾客作为主要目标市场。零售业直接面对顾客，为顾客提供商品与服务，同时为广大顾客带去便利。日常生活中的许多用品多为便利品，影响购买的主要因素是是否方便购买。另外，此类商品一般消耗量大，购买频繁，价值也不是很高，因此，选择中、低档顾客为主要目标市场，其目标顾客在市场的覆盖面是很广的。　　
在商品的组合上，沃尔玛采取的是重点商品低价促销策略，沃尔玛相信一个商店80%的销售额通常是由20％的商品创造的80/20原则。仅选择一些对消费者有一定影响的大众化商品，但一定是优质品牌，通过有利于获得价格折扣的大批量、规模化采购来降低进价，再以明显低于当地的市场价格进行销售。沃尔玛与当地同类商店相比，其价格低于一般超市的20%～40％，从而产生较大的轰动效应，在消费者心中形成其商品质优价廉的形象，带动了其他商品的销售。
避开竞争　建店小镇战略
在选择店址上，沃尔玛独钟情于小镇和城市的郊区，采取小城镇和郊区的策略。1945年，沃尔顿选择在新港的小镇开店纯属偶然，因为当时恰好有一家本·富兰克林特许经营店正在出售，另外，他的妻子喜欢小镇的生活。从此他看到了小镇和小城市郊区的优势：首先，沿镇主要街道旁的店一般都归当地商会成员所有，他们控制着不让新型商店开业；其次，当地商人对统一商店定价有种共识，许多商品的当地价格要高于城市里的价格，当然，全国性品牌的商品定价一般差别不大，因为商人们明白，如果定价太高了，顾客就会跑到其他的商店去购买，这类商品主要是汽车和大型家庭用具；另外，小镇商业的缺少竞争还源于农民和小城镇居民的购买习惯，他们一般更愿意在当地购买，而不是长途旅行到较大的城市去买东西。最后，小镇还有其他优势，如土地、建筑成本、租金和其他营运费用较低，员工稳定且更具有献身精神。沃尔顿看到了小镇和小城郊区巨大的消费潜力和别人看不到的发财机会。自此之后，将小镇和小城郊区作为选址开店成了沃尔顿的金科玉律，在小城镇，沃尔玛远离了大城市的残酷竞争，避免了二战后的经济萧条，可以幸免于让许多大城市的零售商陷于泥潭的价格战。即便沃尔玛壮大以后，对于在大城市中心选址开店也不感兴趣，还是选择郊区的公路旁以迎合美国城市人口从城市中迁往郊区的潮流。　　
在市场扩张上，沃尔玛采取的是市场饱和战略，而且其扩张是系统化的—以总部本顿威尔为中心向四周扩散。最初的10年，为了不超过自己的配送范围和能力，沃尔玛一直是围绕本顿威尔周围一天车程即500公里左右的范围内建店。然后，在边缘地区之外再筹建另一个配送中心，再在该配送中心的有效的供应范围内发展。总之，沃尔玛总是由里向外递进发展，在进一步扩张之前，先是渗透现有地区，偶有跳跃前进，然后再回过头来填补空当。　　
在发展新店时，沃尔玛以州为单位，一个县一个县地填满，每扩张一县，就会以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，直到整个地区市场饱和后，再向另一个州发展。即使是向都市市场发展，沃尔玛一般都是先在外围地区设分店，坐等都市向外扩张，之后，自然带动人口增长，土地增值，商业繁荣。　　
在这样一个紧凑的地理区域充分发展，让沃尔玛获益匪浅：第一，可以充分发挥配送中心的效率，降低配送成本；第二，可以避免外公司进入—在一个饱和市场区域，外公司一般是不会涉足的。由此可以看出，沃尔玛宁肯让自家门店之间互相争夺顾客，也不让外公司与沃尔玛争夺顾客；第三，在乡村小镇，耳闻口传的宣传功效能增加顾客对沃尔玛的认知，从而为其节约许多广告 费用。
王牌战略　天天低价
1962年，第一家沃尔玛店开业时，沃尔顿即打出“天天低价”的口号。此后，沃尔玛一直奉行“天天低价，始终如一”的经营宗旨，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有的商品都是以最低价格销售；不仅是一时或某一段时间低价销售，而是常年以最低价格销售；不仅是一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。沃尔玛力求使其商品比其他商店更便宜，努力控制成本，最终将成本降至行业最低，真正做到了天天低价。　　
沃尔玛的成本控制主要体现在进货成本的控制、物流成本的控制和费用控制上。　　
集中控制进货成本。零售业的成本控制的关键是进货成本的控制。要想获得较低的进货成本，必须发挥现代大商业的规模效应，通过大批量的进货来享受价格批量折扣优惠。企业的这种竞争优势是由规模转化而来。沃尔玛在进货方面，充分利用了其规模优势来降低成本。首先，沃尔玛采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。对于像可口可乐、柯达胶卷这种在全球范围内畅销的高知名度商品，沃尔玛一般采取一次性签订一年销售量的采购合同，利用其数量巨大来享受远高于同行业竞争对手的价格优惠，以形成自身的成本优势。其次，沃尔玛为了赢得商家的信赖，采取买断进货，并固定结算货款，决不拖延。在变化莫测的零售市场，显然是要冒商品滞销、积压的风险，但却可以大大降低进货成本，赢得供货商的信赖。另外，沃尔玛与其供应商实现信息的共享，让其供应商在第一时间了解沃尔玛的销售、存货情况，以便及时安排生产和运输，这种高效的信息共享，在沃尔玛与供应商之间建立起合作伙伴的关系。及时的信息反馈不仅降低了供应商的成本，同时也降低了沃尔玛的库存成本，沃尔玛又将从此获得的利益让出一部分给顾客，从而实现了供应商、沃尔玛和顾客的“三赢”策略。在美国，宝洁、VF、BOSE等供应商已经与沃尔玛建立了此类合作关系。　　
大力控制物流成本。沃尔玛建立的高效配送系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，总分店之间都是电脑联网。沃尔玛实行进销分离的体制，实行“统一订货，统一分配”的销售方式。商店开出订单到得到补货的平均时间间隔为２天，而同行业的竞争对手则需要５天，这就大大降低了沃尔玛的库存成本，加快了资金的周转速度，从而降低了成本。　　
其他费用的控制。沃尔玛从不放松对其他费用的控制。费用控制从小事做起。沃尔玛没有繁华的装潢，没有昂贵的办公用具，并奖励对节约成本出谋划策的员工，沃尔玛为降低固定费用，选址避开租金昂贵的繁华商业带，力求建店于租金低廉，而又交通集中的地区或公路旁；沃尔玛注重实效，认为“天天低价”就是最好的广告 ，尽量减少广告 支出，宁肯将广告 费用以折扣的形式转移给消费者，让消费者真正得利。沃尔玛还通过科学管理尽量提高人员的使用效率来降低人力成本。在沃尔玛经营约2.5万种商品，经营面积为1.8万平方米的商店，只需300名营业员。在我国，同样规模的商业企业一般需2000人左右。由此可以看出，单凭这一项，沃尔玛不知要节约多少成本。
高效分销　高科技撑腰　
　　在沃尔玛，有高效的配送系统、先进的信息管理、数据共享等等。高效的配送系统将从订单到补货的平均时间间隔为5天的行业水平降至2天。先进的信息管理将电脑用于分销系统和存货管理，实现自动控制，使公司能及时全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存。先进信息技术的使用，保证了沃尔玛销售的产品90％是直接从厂商购买的。　　
　　先进的电子通讯手段，为沃尔玛做到商店的销售与配送中心同步，配送中心与供应商保持同步提供了保证。高新技术的快速引进，极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且也成了其核心竞争力的一部分，它的竞争对手在跟进的过程中不仅动作迟钝，而且步履沉重。
沃尔玛文化
在美国管理界，沃尔玛被公认为最具文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。1999年的《财富》杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60％是从小时工做起的，它的利润分享计划很大一部分体现在股票中，这也不无裨益，因为该公司的股票在过去的两年内上涨了两倍。”沃尔玛文化和沃尔顿的个人魅力是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤。　
用人标准　
与其他的竞争对手相比，沃尔玛最具独特优势的是其员工的献身精神和团队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言。他们有一种自发的工作热情，看他们发自内心的微笑便知晓。沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。沃尔顿本人精力充沛，敏于行动。因而沃尔玛喜欢雇用有干劲和敏于行动的人。　　
在沃尔玛，每位想得到提高的员工都可以得到接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；在岗技术培训，像如何使用机器设备，如何调配材料，如何加工面包等等；专业知识培训，如电脑培训，外语语言学习等；领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理人员而设。另外，沃尔玛还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。　
公仆领导
公仆领导是沃尔玛的全新人才管理概念。在沃尔玛，领导为员工服务，员工为顾客服务，从而形成一个领导在整个支架最基层，员工是中间的基石，顾客处于最高层的倒“金字塔”组织关系。在沃尔玛公司内部，员工是平等的，没有上下级之分，从最高总裁到一般的员工佩戴的工牌除名字和注明“OUR PEOPLE DIFFERENCE（我们的同事创造非凡）”外，都没有标明职务，大家直呼其名。公司还实行鼓励员工参与管理的门户开放的政策，任何员工都有机会提建议，只要可行，就会被采用。　
利润共享　　
　　沃尔顿认为，公司分给员工的利益越多，员工们对公司的销售和利润增长的热情越高，贡献也越大。这与商品折扣原理一样，售价越低，顾客买得越多，商店赚得越多。毕竟，零售业最重要的是零售店员工与顾客之间的直接接触，销售业绩是通过员工的服务才达到的。因此，全公司推行利润分享和福利计划，将公司和员工结成一个利益共同体，使员工们将公司看成自己的，从而齐心协力做好工作，大大提高了工作的热情。　　
人才本地化和顾客满意　
　　另外，沃尔玛还实行人才的本地化和顾客满意服务策略。本地员工不但可节约人力成本，而且他们了解当地的文化、生活习惯，故人才的本地化能增强企业的竞争力。沃尔玛要求员工“以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要”。美国沃尔玛商场的员工还被要求宣誓：“我保证对三尺以内的顾客微笑，并且直视其眸，表达欢迎之意。”沃尔玛微笑的标准是上下露一排８颗牙齿。顾客“如果不满意，可以一个月内退货，并拿回全部的货款”。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位,为沃尔玛赢得了顾客信任,并带来巨大回报。　　
摘自《中国图书商报》